万字周读[NO.26]：OPPO:本分的内核-新知小站

作者：黄主任

编辑：李墨天

出品：远川研究所制造组

1992年，陈明永从浙江大学毕业，去了四川成都一家电子管厂，干了十天，陈明永觉得没意思：“感觉跟书里写的索尼和本田不一样[4]。”

解放思想南下广东后，陈明永很快成为段永平的左膀右臂。1999年，段永平将步步高一分为三，改组成教育电子、视听电子和通讯科技三家毫无从属关系的独立公司，陈明永接过视听电子公司的帅位，即OPPO的前身，主打VCD\DVD和MP3。

段永平后来在博客里回忆，当年小霸王的广告语他也琢磨了半年多的时间。从“包你三天会打字”到“为了将来打基础”，要保证简单、概括、记得住，只不过大多数人只记住了最后一句“小霸王其乐无穷”。

陈明永显然深谙其法，不然不会有日后的连小孩子都能脱口而出的“充电五分钟，通话两小时”。当年OPPO做MP3，X9MP3一度被称为“国产MP3的里程碑之作”，但比MP3更出名的，无疑是当年那首广告曲。

在陈明永眼里，步步高是一家以诚信、本分为文化基因的公司，利他、多赢和长期主义一直是一种追求。“2008年，OPPO第一次做手机，第一批练兵机已经达到上市销售的水平，但我们按住不发，继续打磨提升半年多时间，创造了当时推出产品最慢的纪录。”

段永平对“本分”有过一个高度概括性的描述：俗话说“有借有还再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。不再想着“再借不难”的时候，就真的“本分”了。

2004年，陈明永把“本分”确立为OPPO的核心价值观，他觉得初期的本分，指的是“该做什么”、“你该做的、有没有做”；之后的本分，主要规避的是“被外界影响了”、“被利益驱动”。在公司内部，他经常问员工：别人朝你扔石头的时候，你要不要扔回去？

4年后，OPPO入局手机市场，在这个技术迭代极快的行业，十多年下来，不但没掉队，还一度登顶，显然不是一句“师承步步高”足以完全概括的。

去年下半年开始，OPPO在内部进行了一次明确而缓和的人事调整，营销老将刘列回归任全球营销总裁，中国区由刘波领衔。至此，中国市场的关键环节，全都换成了侵润OPPO文化日久的老将们手中。

这背后的，是国内手机市场肉眼可见的饱和，做蛋糕变成了抢蛋糕，我增长的就是你下滑的。加上疫情和5G换机潮，市场格局一时风云突变。陈明永在公开信里说：公司发展的基本面没有变，整个行业的趋势也没有变。

OPPO INNO DAY上，陈明永为OPPO的本分文化又赋予了新的内核：致善式创新——以科技为手段，实现每一个人对美、对想象力、对人性的追求。

01 初入战局

2008年5月，OPPO做出了自己的第一款手机——OPPOA103“笑脸手机”，畅销一时。

DVD市场在世纪初就已经山河日下，陈明永一度带领OPPO向液晶电视业务转型，但由于没有面板生产能力，核心零部件被人卡脖子总不是办法。2006年，MP3也到了卖不动的关口，陈明永觉得MP3能做的事情，手机都能做，这在一定程度上促使他开始思考，转型做手机的可能性。

前几年，外界对OPPO的认识多在满大街绿色的招牌和玩偶，要知道理理工科出身的陈明永，对产品最大的要求是“精致”。搞DVD的时候，陈明永就不太在乎成本，一流外观、超强读碟、零件耐用必须全都有。在欧美市场，OPPO的高端蓝光机在海外超越索尼（美国PCmag），直到2018年才慢慢停止研发。

后来OPPO在卢浮宫发布FindX，媒体说“原来OPPO研发实力也很强”，久未露面的陈明永似乎早有准备，只说了一句“不给FindX设具体销售目标。”

当年攻坚A103，陈明永选了昂贵的日立显示屏和进口电芯，正面是索尼经常用的铝合金拉丝面板，背面的摄像头，自拍镜和扬声器组成了一个大大的笑脸，也是“笑脸手机”名号的由来，功能主打当年风靡的音乐播放，成为市场上的明星产品。后来一加的刘作虎回忆陈明永时说：“已经开模了，废掉，重新开，就是为了一点点，就是这样吹毛求疵。”

OPPOA103″笑脸手机”

世纪初的十年，头部玩家是诺基亚和摩托罗拉，索尼和LG也是狠角色。A103就是在这样的市场环境下，靠着做工和设计为OPPO撕开了一道切口。在当时的条件下，A103是一款没什么缺点的手机，唯一美中不足的是，这是一部功能机。

陈明永回忆自己初见iPhone时说，“那时候满眼看到的只有翻盖啊、滑盖啊这些东西。”他承认自己完全没想到苹果“有这么大、这么快的影响力”。

2011年，行业的发展方向已经逐渐清晰的时候，OPPO的第一款智能机X903/Find却罕见地避开了iPhone的直板造型，特意选择了滑盖设计，机身厚度达16.6毫米、重近200克。这款产品也在OPPO内部出现了质疑的声音，批评OPPO的研发团队“既没有勇气，也没有实力。”

最后的销量，还在OPPO当副总经理的刘作虎“都不好意思说”。

陈明永后来接受采访，回应的很简单：“我们不应该做滑盖”。他说做功能机是我跟你说，你跟他说，开两次会，什么都解决了，智能机不能这么搞。

第一代OPPOFIND手机

更严重的代价，是上游供应商那边放一天就贬值一天物料，还有下游经销商几百万台功能机库存。关键时期，OPPO的线下渠道发挥了关键性作用。各省级代理商开始分摊库存任务。

北京总代有20万的库存压力，仍然向终端零售商保证，清库存期间全额现金补差价。在这次市场转型中，零售商没亏钱，OPPO付出了3亿元的代价。

在步步高，公司的大部分股份由员工和代理商持有，段永平本人只占步步高17%左右的股份，这种利益捆绑体制保证了公司与各级代理商能够共同分担风险。陈明永在OPPO沿用了这样的架构。

相比步步高的多元化业务，手机是一个非常容易墙倒众人推的行业，一旦有几款产品表现不好，很容易就会产生连锁反应。在那段危机时期，规模庞大的线下渠道“蓄水池”援助能力帮助OPPO抹平了技术周期切换带来的阵痛。

后来，OPPO请了IBM进行组织架构变革，这次改革被OPPO称之为“松土”，主要围绕两条线，一条线是技术能力线，另一条是项目管理线。直到2012年5月前，OPPO都在清理剩下的220万台功能机库存。到了下半年，新的智能机产品陆续推出，OPPO的转型不算艰难，却也惊心动魄。

那些没有缓冲的公司，永远被技术周期留在时代后面。

02 和而不同

OPPO选择代理商时，首先不是看代理者规模与资本实力，更重要的是看是否对文化认可。段永平时期，有一次遇到资金困难，河南分公司负责人背着100万现金，去东莞帮助工厂发工资以度过难关。

在独有公司-渠道代理机制之下，OPPO确保了价格控制与窜货控制等管控体系能够有效落实。有些OPPO员工去到地方做代理，进一步带去文化；同时，OPPO和代理商交叉持股，是一条船上的利益共同体。

今年疫情期间，OPPO从总部给全国近7万名销售导购人员专门发放了疫情补贴，要求代理商必须确保所有的销售导购人员数量跟以往相比不能下降过多，从而保证销售导购人员的稳定。

OPPO每年对不同大区进行打分，进行内部考核。得分高的代理享有更多机会，比如去海外多占地盘（印度、中东非）。OPPO的强势区域江苏、湖南，分别获得东南亚和印度的市场腹地。2016年至2017年打分稍低的河南区域，只拿到了乌克兰国家代理经营权。

这一种架构，与中国改革开放初期，不同省份之间GDP竞争异曲同工。在经济学家张五常看来，中国激发内部活力、带动全盘的靠的是一招妙棋——“地方政府竞争”。

地方政府竞争指地方政府为吸引资本、技术和人才等生产要素而在投资环境、法律制度、政府效率等方面开展的跨区域竞争。张五常将这种制度视为“历史上最好”的制度。

改革开放四十多年，OPPO的渠道架构实质上得到改革开放之要髓。OPPO十五家一级代理分化为三十几家之后，还可以继续向下寻找二级代理，这也如张五常所说，“长三角经济带最精彩的东西是县级竞争。”浦东、苏州等区域互相竞争，各显活力。

陈明永定下的政策是，优先零售商赚钱、其次是省级代理商赚钱，最后才是OPPO公司赚钱。代理商与OPPO一直是现款现货，代理商也有提前打款的，陈明永的理念是，“我不占你便宜，放公司账上的钱，我也给你利息。”他觉得这个叫本分。

OPPO河南总裁唐景辉对公司的渠道策略有一个抽象的概括，“我们是法人独立的分公司，也是文化贯通的代理商。”

一方面，通过本分文化解决了总部与渠道、产与销之间的信任关系，双方无障碍沟通，不会出会上下欺瞒；另一方面，经济独立核算，保持了激励充分。河南公司甚至可以给员工、导购等一些股份。

遇上好年份，代理们可以自主，充分渗透，在各个城市街道、乡镇上开店，打出Logo遍地的“形象海”，店铺连店铺。在行业平缓期，适度收缩，精细化运作，向内求效率，快速服务转型。

03 自下而上创新

厚重的Find第一代销量扑街，陈明永痛定思痛，开始放权给研发团队。

受当年风靡一时的卡西欧自拍神器启发，研发团队决定在下一个产品中，将手机的前置摄像头像素提升至200万，用人脸识别代替自拍取景框，而且，为了避免预览与自拍的落差，得让女性用户看到“预览就是80分，拍完之后是85分”。2012年的Ulike2，又是最早把前置摄像头提升到500万像素，并且内置美颜功能的手机。

OPPO智能手机翻身之作超薄手机Finder，是一个年轻团队在未立项的情况下鼓捣出来的产品。在年会上，借着酒劲拿给陈明永。让人眼前一亮的设计，使年会当场变成了项目决策会。

后面，接着是引领行业的闪充技术，将OPPO送上2016年中国区市场第一名。它早期也是张加亮带着几个人依据兴趣琢磨出来的充电解决方案。宽松氛围，从下而上，推动进步，成为OPPO活力源泉。

无论是做营销还是做产品，OPPO的逻辑是“大部分人能不能感知到”。这背后真正的问题是：谁是我们的用户。这需要识别出来，满足其需求。

陈明永对OPPO的用户有过一个概括，年轻、未必富足、追求时尚、女性偏多。如果要具体一点，就是他们爱看《读者》和《快乐大本营》。2012年，OPPO在北京只卖出了10万台手机，而北京大区的承德、天津、秦皇岛等城市则消化了30万台。

OPPO要做的是抓住这“大部分人”在意的东西，比如“音乐手机”、“自拍手机”，这种模式的巅峰之作，就是“充电五分钟，通话两小时”。

Find第一代上市的时候，赶上《盗梦空间》上映，OPPO签了莱昂纳多做代言人。当时OPPO内部有这样一个定义：对于那些来一线城市打工的小城青年来说，巨星和偶像的影响力是非常大的。紧接着，周杰伦和迪丽热巴都拍了宣传片，OPPO一边签约内马尔和李易峰，一边综艺冠名。

当年的OPPOR9，代言人是李易峰、杨幂、杨洋和TFBoys，年轻、粉丝量大，在商场和公交车站轮番轰炸，配合电视广告和综艺冠名，可谓视觉传播的汪洋大海。同一时期，华为的代言人是斯嘉丽·约翰逊，在中国其实没什么群众基础。

但在2014年之前，行业内讨论的除了iPhone，就是“小米模式”。那段时间，小米不是一家公司，而是一种现象。OPPO并非没有警觉，在2013年8月，陈明永告诉刘作虎，“去搞一个新手机品牌，赶紧独立出来干[1]。”

OPPO的模式决定了自己必须与渠道保持稳定亲密的关系，共生共荣，所以他们没办法直接复制小米的路线。直到2019年，OPPO有90%的销售都来自线下渠道[5]。另一方面，线下渠道其实提供了一种风险保障，确保高端产品第一时间能够与终端消费者见面，建立品牌认知，继而让产品价格可以慢慢往上走。

随着R7、R9、R11、R15、R17与FINDX等爆款产品的不断推出，OPPO成功锁定了2000-3000元的价位，并在2016年问鼎国内手机销量第一的位置。那一年，彭博社发了一篇文章，标题叫“苹果为什么在中国输给了两家不知名的本地品牌”。“不知名的本地品牌”自然指的是OPPO和vivo。

2016年，OV的崛起第一次引起了海外主流媒体的注意

文章中，一个城乡结合部的手机零售店主告诉彭博，她最喜欢向消费者推荐OppoR9Plus，品质不错，提成也好。文章里写道，OPPO的零售店数量是麦当劳全球门店总和的6倍，是一个“短期内难以被复制的模式”。

一方面，中国的市场纵深实在太大，线下渠道既需要标准化的统一管理，又需要适当的灵活空间，以适应不同地区的差异，只有规模无法形成优势。另一方面，渠道对品牌的忠诚来自长年累月形成的信任，而非一朝一夕。

有媒体把OPPO的渠道策略称为“人民战争”——中国移动曾经提出过一个“终端引领业务”的说法，大量的2/3G用户需要迁移到4G，换4G卡、选套餐、包流量大多都需要在线下渠道完成，OPPO的线下渠道提供了足够多强的服务承载能力，往往业务加载率更高。

在2016年的巅峰之后，OPPO其实已经在内部提出了转型的思路，原因却不是“高价低配”这样的杂音，而是整个手机市场趋于饱和。2017年，全球智能手机的出货量就已经开始下滑。

OPPO的答案也很明确：进一步做好服务，进一步加大创新。

04 服务为王

2019年初的内部信上，陈明永坦诚OPPO“被困住了”，需要“刮骨疗毒”式的复盘。过去的2018年，算是OPPO历史上最艰难的一年，自身延续着增长乏力，竞争对手杀到腹地，猛攻线下渠道。另一边，FindX的短暂热潮之后，缺少技术创新的质疑声又响了起来。

2019年，OPPO在中国市场的出货量和市占率双双下跌，陈明永罕见的对外发声，说OPPO要扩大研发投入，持续了多年的明星代言和综艺赞助被暂时搁置。今年一季度，OPPO销售出2394.9万台手机，市场份额为8%，依然排名全球第五，不算掉队，但危机的信号也没有解除。

随后，OPPO的渠道策略开始调整，在大城市向Shopping Mall、专卖店这类人群集聚的方向发展。在中小城市，所有的门店都要朝着服务的方向转型升级。由此形成一套“金字塔”体系，超级旗舰店、旗舰店、体验店和专卖店，每一个层级都有着各自的侧重点。

在公司内部，刘波给出的说法是，整体市场容量增长放缓，有时略微收缩；产品端趋同，消费者换机周期拉长。这意味着，与国内GDP增长放缓、利润趋薄一致，手机市场已经从早期的“产品为王”时期、“渠道为王”高毛利时期，进入“用户为王”平台期。

OPPO河南总裁唐景辉，2016年、2017年尝试过培养接班人，这段时间河南业绩在体系内打分下滑。CEO陈明永要求他重新出山，经历过低谷，唐景辉开始思考外界环境变化了，内部同样需要组织变革，保持活力。

他把话讲得很直白：“拼多多已经都把农村的大妈都教会上网了，信息高度透明。谁不查询？不去比价？还是只是听你门店去讲？你没卖的，我转身就去线上买了。所以这个时候，必须得去改变打法，渠道只有强是没用的。”

总部也动了起来，“求诸于野”。上任六个月，刘波在办公室里常备行李箱，有一大半的时间在“走基层”，从江浙走到云南，又从甘肃走到河南。唐景辉直接给刘波开放系统权限，可随时看库存、财务信息。

在小城市和农村，消费者的习惯是“在哪买的在哪修”，为了在速度上满足用户需求，OPPO今年开始在各省份设立“快修中心”或寄修中心。大一点的服务中心，基本上也能做到“立等可取”“一小时快修”。

在河南的寄修中心，工程师的所有操作都会被摄像头记录下来，消费者还可以远程视频监控，如果对修理过程有疑问，还能把视频调出来看。在今年的考核中，备件周转率、问题7天内解决率成为了零售店员工重要的业绩指标。

一个寄修中心，各种各样的开支算下来，一年得几百万，但唐景辉觉得这笔钱还是要花。在内部会议上，他告诉在座的同事，“今天的消费者懒，即使那边五公里外有一个售后服务中心，我就不想去，我就想着能不能给我提供寄修服务，那你就得满足他，这是一个趋势。”

在内部，河南渠道试点了一套IT管理系统，打通了整个供应链的上下游，终端代理想要拿货，能看见货什么时候发出来，送到那里，跟淘宝上买东西没区别。这样下来，资金使用效率上去了，省下来的成本，用在服务优化上。

2018-2019年，整个河南渠道体系，因为IT管理系统使用，优化掉500个后台岗位，如果按照每人每年10万的人力成本，仅此一项为整个渠道节省5000万的费用。它帮助一些河南公司自身和一些经销商，度过了去年的紧日子。

河南试点如果能在全国适应，推广开来，将是OPPO汲取自下而上底层革新力量的又一个案例。

今年7月，云南的一家零售店推出了一个“免费贴膜”的服务，这种做法在一开始受到了OPPO财务部门的质疑，但在不到半年的时间里，这家店的手机月销量从50部上涨至300部以上。

要知道年初疫情最严重的时候，OPPO在云南市场的3000多名导购在家办公，收入几乎腰斩。当地团队觉得这样不是办法，最终还是OPPO总部选择拿出了资金与云南地方一起来进行补贴，目的就是让这3000人不要离开团队，等疫情之后继续做导购。

换句话说，最大程度地让利经销商，即让所有经销商看到OPPO产品在升级，做得越来越好，同时服务越来越好，毛利越来越高，这样经销商就能赚得也越来越多。经销商活得好，OPPO才能活得好。

所谓从“渠道为王”到“服务为王”，核心终究是企业文化的落地，无论去哪一个城市的OPPO专柜，永远会有年轻开朗的笑脸，严格统一的价格和保姆式的服务，几十万人异口同声的说着产品的卖点，就是口碑的开始。

改革开放至今，中国消费行业的发展密码，其实一直藏在人口分布里：在全国14亿人口中，生活在一线城市的只有8000万人。这注定了本土品牌的主战场从来不在一线城市，而在广袤的二三四线城市。OPPO的一举一动，其实都是在维护中国手机市场的基本盘，中国的手机品牌里，最懂中国的，还是OPPO。

陈明永曾经讲过一套“围棋理论”：真正的围棋高手是你围你的地盘，我围我的地盘，我们可能没有任何厮杀，高下已见。

05 致善创新

今年的OPPO未来科技大会上，OPPO发布了一款“OPPOX 2021 卷轴概念机”，它搭载一块最小6.7 英寸、最大7.4 英寸的无级OLED柔性卷轴屏。只需轻轻一划，屏幕便如画卷般伸展，呈现几乎“零折痕”的屏幕效果。这款概念机背后，OPPO布局了117项专利，其中卷轴机构相关核心专利12项。

同时发布的还有OPPOAR Glass 2021和CybeReal全时空间计算AR应用，被业界视为OPPO面向“虚实融合”数字世界的代表作。

在INNO DAY的演讲中，陈明永指出了一个概念叫“恐惧式创新”，“往往想站在高处，热衷于拼参数、追性能，沟通时表现为你不用我就会落后，竞争时表现为碾压别人，这是科技本来该有的样子吗？”

越来越难以突破的硬件创新瓶颈和出货量压力，使得各大手机厂商不得不绞尽脑汁玩出些新花样，比如越来越多的摄像头、越来越昂贵的屏幕和越来越夸张的参数，以至于网友戏称安卓手机开始“内卷化”。但很少有人思考，这些东西是否真的是一种需求。

也是基于此，陈明永发出了这样的感慨：我们不要去强调碾压，我们要去追求科学的进步，科技进步有更好的方法去服务好这个世界。

今年，OPPO的云南代理商在少数民族聚集的地区售卖手机，同时教他们上网，湖南的代理商，耐心教聋哑人使用微信打字。由OPPO带动起来的快充技术，几乎是近年来手机行业最具人性化的创新之一。

疫情期间，OPPO第一时间改装厂线生产紧缺的口罩，分发给员工、导购和一些供应商伙伴；给终端一线人员购买新冠保险。对于研发人员招聘，不仅按照合同正常走，整体投入没有减少，而是增加。

另外，OPPO基于自身在人工智能领域的技术积累，依托政府公开数据，开发了一套新冠肺炎辅助诊断科研平台，实现了99.76%的识别准确率。这个平台会免费捐赠及开放给医疗机构，协助医疗工作者进一步的研发工作，为常态化的疫情防控打造更快速有效的筛查工具。

去年底的OPPO未来科技大会，陈明永时隔6年再度公开露面，大谈万物互融，“OPPO其实早就不只是一家手机公司，智能手机只是OPPO服务用户的载体。未来不仅是OPPO，整个行业将不会再有纯粹意义上的手机企业。”

去年底，陈明永时隔六年再度公开露面

今年，陈明永提出了一个“3+N+X”的科技跃迁战略。“3”是指三大技术计划，分别是硬件、软件和服务基础技术。这些都是OPPO长期发展的技术底座，帮助OPPO设计出最好的智能硬件产品，实现多设备互融的智慧体验，提供千人千面的智慧化服务，最终形成兼收并蓄，润泽万物的技术生态。

后面的N是OPPO看重的赛道，X是OPPO构建的差异化能力。

贯穿这一战略的，则是“致善式创新”——科技只是手段，人才是目的；企业创新的出发点应该是人。

业界一度很喜欢谈OPPO的“敢为天下后”，但事实上，陈明永几年前就开始在内部渐渐淡化这种氛围，谈的多的是创新。OPPO正在成建制地建立研发中心，构建底层技术实力。无论是从5G换机潮的视角，还是站在OPPO近二十年的发展历程看，OPPO所践行的，无非是“本分”二字。

而本分文化归根结底，是回答“科技创新为了什么”这个问题，OPPO的答案是“人”。

当市场红利创造的短平快打法成为过去，深入广阔腹地的毛细血管，满足大部分人的需求，用科技让人们的生活变得更好，这是本分的内核，也是未来的答案。

全文完。感谢您的耐心阅读。

参考资料

[1] 一加手机五年：刘作虎如何突破屏障，腾讯科技

[2] OPPO：软时代的硬汉子，创业家

[3] 闲人段永平，何加盐

[4] OPPO低调15年：绿厂到底什么路数，新浪财经

[5] 下一个十年，OPPO想将一个关于技术的新故事，好奇心日报

[6] How Apple Lost China to Two Unknown Local SmartphoneMakers，Bloomberg

[7] OPPO成功背后的本分主义，张军智

01 初入战局

02 和而不同

03 自下而上创新

04 服务为王

05 致善创新

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